在企业管理咨询过程中，我们与很多企业的管理者进行沟通发现，很多企业在绩效管理方面存在一些或轻或重的误区，归结起来，大概包括八大误区，即两个认识误区、六个实施误区。鉴于对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，所以首先我们谈一下两个认识误区，即责任认识误区、范畴认识误区。
责任认识误区
绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但是有些部门会对绩效考核消极应付，往往导致绩效考核工作流产。导致这种局面的主要原因是各部门领导和员工对绩效管理认识偏差，他们认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情、认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作、直线领导不想参与对下属的业绩评价（认为自己评价有失公正）；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。
持有“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。这种认识深层次的原因是什么呢，与公司的发展阶段、员工的能力素质、管理者对管理职责的认识有关。
第一，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，久而久之，业务人员会认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的中高层，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，加上短期内很难看到绩效管理的好处，会产生抵制绩效考核工作的情绪，甚至抵制执行绩效管理工作；第三，部分管理者对管理的本职认识不到位，从职责本质讲，管理者应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都应该得到体现。
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是对下属实施绩效管理的责任人（考核者）。
如何改变员工存在的责任认识误区呢？首先要进行思想灌输，改变员工尤其是管理者的思维定势，认识到绩效管理的重要性；第二是对管理者实施管理培训，尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力文化建设。只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。我们在为一个水务公司客户提供绩效管理咨询中，绩效管理在公司员工，尤其是调度系统中层管理者较强的抵触情绪下，仍然在三个月内完成方案的试运行、正式运行的运作，成功的秘诀主要归因于公司总经理的全力推动，包括思想灌输与执行力文化建设。
范畴认识误区
绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司往往是在“绩效管理就是绩效考核”的错误认识基础上被动地启动绩效管理项目，他们把绩效考核当作约束控制员工的手段，认为通过绩效考核可以给员工增加压力，可以顺理成章地辞退绩效考核不合格员工。有些企业盲目跟风采用末位淘汰制，但是公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核的范畴是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个管理循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等几个环节构成，从管理优化的角度看，绩效管理是一个PDCA的螺旋式上升的循环。绩效管理的真正目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现，而不是发绩效工资和奖金、涨工资，这些不过是绩效考核结果的应用手段其一而已。绩效考核是正确评估组织或个人绩效，以便有效实施激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理工作的成功取决于四个环节的工作是否都能做好，光有绩效考核难以实现绩效提升的效果。
如何改变“绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病”的错误认识呢？
第一，让员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，都不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，要通过各个层面的思想灌输，让全体员工达成一致认识，即：绩效管理是主管与下属交流沟通的非常有效的媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而提高个人能力素质和业务水平。
第二，加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训、实务指导，确保管理者有能力将绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用各个环节的工作落到实处、精耕细作，取得成效。
——客户总经理
