自2015年3月“电改9号文”发布以来，国家深化电力体制改革的决心有目共睹：连续出台《关于推进输配电价改革的实施意见》、《关于推进电力市场建设的实施意见》、《关于推进售电侧改革的实施意见》等6大配套文件，批复2个电力体制改革试点、5个售电侧改革试点、13个综合性改革试点。虽然受电网企业层级复杂、电网运营可靠性要求高等因素制约，输配分离的改革进程相对缓慢，但各级电网企业早已深切感受到来自电改的种种压力，纷纷提出各自转型发展的战略思路与具体举措。①
国家电网2019年1月提出聚焦建设世界一流能源互联网企业，打造“枢纽型、平台型、共享型”企业，建设运营好“坚强智能电网，泛在电力物联网”。“三型两网”战略是将高度垄断的工业金字塔式电网企业扁平化、服务化，打造成为创新共享平台，同时依托电网平台整体转型为能源互联网企业。2020年6月国网发布新战略，虽然不再提“三型两网”，但整体目标仍是“建设具有中国特色、国际领先的能源互联网企业”。②
南方电网对自身的未来10年的定位是保持国家队地位，打造平台型企业，成为价值链整合者，做新发展理念实践者、国家战略贯彻者、能源革命推动者、电力市场建设者、国企改革先行者。发展思路是推动公司向智能电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商转型。最终要成为具有全球竞争力的世界一流企业。③
从两大电网巨头的战略转型思路可以明显看出横向的业务领域延展，纵向的价值链整合、平台化发展是电网企业最大限降低电改冲击、实现突破发展的首选。作为巨头，改革发展的压力尚且，那作为国内为数不多的地方性电网企业，其生存与发展的压力可想而知。如果不转型，面临的是被电网巨头兼并或是在日益降低的利润空间里苟延残喘；如果转型，或许会在失败后被大电网兼并，但也可能在转型成功后蓬勃发展。综合判断，抱团取暖、平台化转型也许是地方电网企业的首选。
作为地方性电网企业，打造独立的商业生态体系，实现平台化转型必须做好以下五方面准备：一是必须形成平台化思维；二是制定平台化战略；三是建立平台化运营流程与组织；四是搭建数字化平台系统；五是平台化人才引入和培养。
■ 形成平台化思维。平台化思维的本质是运用多边市场思维，简化价值链条，打破信息隔阂，精准匹配供需、降低各市场主体的交易成本，通过强大的交易粘性创造共创共享的生态圈④。地方性电网企业平台化思维的建立要求企业自上而下改变原有的闭塞、垄断、自我利益最大化的认知与行为，形成开放、包容、共赢的思维模式。改变原有的自上而下的固化运营管理价值观，形成多元、柔性的运营管理观念。
■ 制定平台化战略。地方性电网企业平台化战略制定的核心是解构电力供应价值链条，确立平台运营的核心宗旨。即对电力供应行业的价值创造、价值传递与价值分配环节进行重新改造，破除旧有范式，建立新规则、引入新资源，确立平台边界和区别于其他平台的商业意义。首先对企业目前电力供应核心价值链条上的上游各类电力生产企业、中游电力输配售同行、下游各类电力用户加入生态平台的动机和需求进行剖析和辨识。对电力供应次价值链条上的设备供应商、电力建设商、物流配送商、信息化建设商等加入平台的动机和需求进行剖析和辨识。二是对上述价值链上的所有交易环节进行分析，立足于产业原始的供需本质，筛选出刚性需求、高频低价交易环节和低频高价交易环节，确保未来平台能够完全保障这些需求和交易，并能很好的赋能予其利益主体。三是在前两步的基础上筛选进入平台的利益主体、梳理平台的新交易流程。核心是排除生态圈中的信息屏蔽者和成本虚高者，让信息传递扁平透明，让利益相关方的价值显著增值。另外还要削减辅助价值链——资金供应、人才供给、信息传递等配套服务链条的瓶颈环节，去除低效交易环节，以优化增值流程、精简价值体系，找到企业平台化转型的突破口。四是为平台引入新的交易环节，这些环节用于突破现有电力相关交易瓶颈，发掘价值创新风口，协同产业内的所有利益相关者，共同促进行业转型发展，辅助企业创新生态圈的构建。五是通过网络聚集效应的发挥、商业模式的再设计，创新电力供应的整体解决方案，盘活平台内的各类资源，赋能平台中的各资源方，最大限的解放生态圈生产力，进而获得平台化增值利润。
■ 建立平台化运营流程与组织。地方性电网企业从传统的运营模式转型为平台化运营，运营流程与组织的适应性变革是最大的挑战。新旧模式之间的协同，企业内各业务单元、各部门组织关系的重构都是关乎转型能否成功的关键所在。对于运行多年，业务与组织非常成熟的各地方电网企业，充分利用之前的运营经验，在资本运营、人才管理、市场管理、生产计划、采购管理、安全管理等方面找到新平台与原有业务运营模式的协同点，让原有的电力设计、输配、建设、销售等业务为新平台输送资源，逐步孵化新平台的发展，新平台适当的反哺旧业务，实现温和的新旧替换也许是最为可取的。同时要正视原有业务与新平台的差异，处理好原有业务与新平台的矛盾与冲突，特别是在商业模式、人才结构与能力、经营理念等方面的差异和在经营指标、资源分配、运作流程等方面的冲突。必须给予新平台极大的支持与保护，不被原有业务的显著受益牵着鼻子，而抢夺和扼杀平台的资源与机会。另外，对组织体系进行适应性调整，使其扁平化、网格化是实现原有业务与平台高效协同发展的基本保障。
■ 搭建数字化平台系统。数字化是地方电网企业平台化发展的基础。让地方性电网企业顺应“云大物移智”的数字化趋势，由“重资产建设运营”模式向“数据驱动型企业”转型也是平台化目标之一。地方性电网企业拥有大量的数据资产，但目前这些资产基本未产生多少社会价值。如何盘活存量数据资产，用好增量数据资产，让数据成为平台搭建的基础和纽带是地方性电网企业平台化转型过程中的重头戏。认识自身优势、深挖电力用户需求、构建敏捷能力、打造互联网服务文化，在互联网服务文化的驱动下用活电力数据资产、形成电力数据文化、实现数字化转型……这需要一个完整数字化转型战略来支撑。
■ 平台化人才引入和培养。平台化转型最终是要靠人来落地实现，人才队伍的能力和特质决定了转型的速度和质量。平台化是全域和跨界的概念，所以平台建设的人才就要有全域、全局、共赢的眼界和胸襟，要有长远的眼光，不会被眼前短期利益牵制。地方性电网企业在转型中必须建立起开放的人才引进、培养、裂变与淘汰机制，用活用好人才，在企业平台化转型的同时实现人才选用育留平台化。
对地方性电网企业而言，平台化发展既“路漫漫其修远兮”，又“日月逝矣，岁不我与”。既然势在必行，那就奋起直追。
参考文献：
①北极星售电网2018.11《电力体制改革政策最新解读》；
②中能网2020.1.19《国家电网“三型两网”战略是否就此夭折？》韩晓平；
③南网50Hz 2019.1.24《南网新战略：定位电力市场建设者等“五者”并转型“三商”》；
④陈威如、王诗一《平台转型》中信出版社2016.1
